海爾的流程再造


海爾流程再造組織機構圖

流程再造革命

流程再造不是從此點開始到彼點結束的直線,而是永遠螺旋式上升的閉環。海爾進行流程再造以來,組織結構打破了40次,重建了40次,打破一次,陣痛一次,重建一次,新生一次。今后還要重建多少次,沒有人會知道。可以預測的是:變化是絕對的。

美國專家哈默這樣解釋業務流程再造:“對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計,從而使企業在成本、質量、服務和速度方面獲得戲劇化的改善。”、“流程再造是一場革命,它意味著企業一切從頭開始,一切從零開始。”

張瑞敏說:“海爾的流程再造,推倒了企業內外兩堵墻,把割裂的流程重新聯結起來,形成以定單信息流為中心的市場鏈流程。通過推倒企業與上下游企業的墻,形成了共生共贏體,上游的分供方不再是以滿足企業為宗旨,而是與下游企業共同滿足終端消費者的需要。”張瑞敏的這個“拆墻論”與哈默的“革命理想”不謀而合。哈默也說:“上一件大事就是拆除公司內部的‘墻’,而未來10年中將要支配商業進程中的‘下一件大事’則是拆除公司之間的‘墻’……”。

世界最新的管理理論普遍認為,企業再造適用于三類企業:

第一類,問題叢生,已經面臨危機的企業;

第二類,業績不錯,但潛伏危機的企業;

第三類,正處于發展高峰,再造是為了構建新的競爭優勢,大幅度超越競爭對手,搶占下一輪競爭的制高點。
海爾的再造,無疑屬于第三類。

再造,故名思議就是重新建造,不是小打小鬧的改良,而是徹底將企業的金字塔的直線式管理結構推翻了重建。

海爾市場鏈的主流程,就是把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來,同時建立海外推進本部、商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部,再將企業內部原先分散、各自對外的各種資源整合為全集團統一創品牌服務的環環相扣、運行有序的鏈條。目的就是通過整合,使海爾同步業務流程中各產品本部從原來分散的負責采購、制造、銷售過程轉變為統一面向市場客戶的生產、開發產品過程,通過生產、開發出能滿足消費者即時與潛在的需求的賣點商品,創造有價值的定單。

“成功的創新者都是保守的。”美國管理大師彼得?杜拉克說到企業家的創新精神時這樣說。張瑞敏也是這樣。他愿為抓住機遇而敢于冒險,但決不冒進。為此,他在總體規劃設計海爾流程再造革命的同時,也制定了分步實施的方案。在其運籌帷幄下,海爾流程再造已從第一階段整合內部資源建立市場鏈框架,也就是把企業所有資源集中起來搭建一個品牌,進入到第二階段整合外部資源,在已經搭建的市場鏈框架上獲取有價值定單,又進入到目前第三階段,整合人力資源,使每個人成為具有企業家精神的創新主體,創造定單的更高價值。

從這個意義上說,海爾的再造依然任重道遠。海爾人自己也在說:總覺得這場革命還剛剛開始,總覺得還有那么多新問題出現,需要解決。的確,流程再造不是從此點開始到彼點結束的直線,而是永遠螺旋式上升的閉環。海爾進行流程再造以來,組織結構打破了40次,重建了40次,打破一次,陣痛一次,重建一次,新生一次。今后還要重建多少次,沒有人會知道。可以預測的是:變化是絕對的。

阻力有來自外部的,也有來自內部的。與外部的阻力相比,來自企業內部員工的阻力更大。不久前,有一位基層管理干部以謾罵的方式發泄了個人對流程再造的不滿。原來在整合以前他是位科長,可以指揮部下干活,整合以后每個人都要服從市場而不是領導,他就覺得很不適應。由于自身利益受到沖擊,他自然而然地對改革表示起反感。其實,有些中高層管理人員也感到了不適應。張瑞敏當初決定在企業推進流程再造時,對此早有心理準備,試圖使企業流程再造取悅于每一個人是一種無法實現的愿望。因此,當有人抵制流程再造的時候,他選擇的不是后退,而是堅定不移的繼續推進,并再三提出“流程再造先要再造人,再造人先要再造觀念”。

海爾從根本上對原來的組織結構進行重新整合和設計,從原來的直線職能型的結構轉變成為平行的流程網絡結構,優化管理資源和市場資源的配置,實現組織結構的扁平化、信息化和網絡化,從結構層次上提高企業管理系統的效率和柔性。

海爾成功地進入中國企業,迅速成長,泰然處之,從容應對,達到局部領先,后來居上的境界,穩占發達國家市場的一席之地,被世界家電雜志評為全世界增長最快的家電企業。從這個意義上來講,海爾已成為實行企業再造成功的世界典范。

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