海爾OEC管理模式-“海爾管理之劍”日清日畢管理


張瑞敏的獨到之處在于預見,在于每逢關鍵時刻都能提出領先于大家普遍意識的指導思想,做出決策,并且在不久以后,事實很快就證明了這些遠見的正確。而更可貴之處在于他在每次決策過程中,他都有個做“兩次決策”的習慣,即在做決策時,都要考慮到這個決策的后果和影響,進而做出決策后的二次決策,這種“決策習慣”凸顯了他作為企業家的成熟。

OEC“海爾管理之劍”

按照OEC的管理模式,上至總裁,下至一般員工,無論在什么崗位,都應該十分清楚自己一天工作的目標,知道自己應該干什么,干多少,按什么標準干,要達到什么效果。當天發現的問題必須當天處理,就是所謂的“日日清”原理。如果讓一些本來極易排除而未能及時處理的小問題和事故隱患積聚下來,時間長了就會成為積重難返的大問題,以致嚴重影響目標的實現。

張瑞敏熟悉中國人的秉性,他知道中國人做事的最大毛病是不認真,做事不到位,每天工作欠缺一點,天長地久就成為落后的頑癥。他認為:“如果訓練一個日本人,讓他每天擦6遍桌子,他一定會這樣做;而一個中國人開始會擦6遍,慢慢地覺得5遍、4遍也可以,最后索性不擦了!”他想,中國的企業需要一個管理機制專攻這一毛病,這一機制同時還要承擔下述功能:不管領導在與不在,企業都會持續良性運轉。

于是,張瑞敏發明了被譽為“海爾管理之劍”的OEC(overall every control and clear)管理法,其中“O”代表“Overall”,意為“全方位”,“E”代表“Everyone,Everything,Everyday”,意為“每個人,每件事,每一天”,“C”代表“Control and Clear”,意為“控制和清理”,即是全方位對每人每天每件事進行控制和清理。其本質就是把企業核心目標量化到人,把每一個細小的目標責任落實到每一個海爾員工的身上。用一句話來概括就是:“日事日畢,日清日高”。這是一種促使企業及每個員工、每項工作都能走上自我約束、自我發展、良性循環軌道的精細化管理方法。

其核心內容可以概括為5句話:總賬不漏項,事事有人管,人人都管事。管事憑效果,管人憑考核。

? ? ? ?總賬不漏項是海爾模式實施的基礎。它是指把企業內所有事物按事務與物品歸為兩類,建立總賬,使企業正常運行過程中所有的事與物都能在控制網絡內,確保體系完整、沒有漏項。

事事有人管、人人都管事,是指將總賬中的所有的事與物通過層層細化,落實到各級人員,并制定各級崗位職責及每件事的工作標準。為達到實時控制的目的,每個人根據其職責建立工作臺賬,明確每個人的管理范圍、工作內容、每項工作的工作標準、工作頻次、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等等。為確保其完整性,每個人的臺賬由其上一級主管審核后方可生效。由于每個人的工作指標明確,工作中既有壓力又有相對自主權,可以更好地發揮其主觀能動性及自主管理的作用,真正樹立起以人為本的思想。

管事憑效果,管人憑考核,是指任何人實施OEC日清日高模式的過程中,必須依據控制臺帳的要求,開展本職范圍內的工作。這可使每個人在相對的自由度下進行創造性的能力發揮,力求在期限內用最短的時間,完成各自標準甚至高于標準的各項工作。對管理人員是月度帳加日清表控制,即每天一張表,明確一天的任務,下班時交上級領導考核,沒有完成的要說明原因以及解決的辦法;對員工是用3E(everyday,everything,everyone)卡控制,將每個工人每天工作的七個要素(質量、產量、物耗、安全、文明生產、工藝操作、勞動紀律)量化為價值,員工收入就跟這張卡直接掛鉤,每天由員工自我清理計算日薪并填寫記帳,檢查確認后交給班長。此表由檢查人員每兩小時一填,每日終了,將結果與標準一一對照落實,并記錄標記。通過自我審核后,附上各種材料或證明工作績效的證據,報上一級領導復審。上一級領導按其工作進度、工作質量等與標準對比,進行A、B、C分類考評。復審不是重復檢查,而是注重實際效果,通過對過程中某環節有規律性的抽查,來驗證系統受控的程度。復審是海爾模式的關鍵環節,復審結束后,工人一天的工作成績及一天的報酬也就顯示出來了。

OEC”管理法由三個體系構成:目標體系→日清體系→激勵機制。首先是確立目標,日清是完成目標的基礎工作,日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

OEC管理的核心就是根據不斷變化的市場不斷提高目標,因為市場不變的法則在于它永遠在變,所以這種模式有三個原則上的要求:1比較分析原則——縱向與自己的過去比,橫向與同行業比,沒有比較就沒有發展;2閉環原則——凡事要善始善終,都必須有PDCA循環原則,而且要螺旋上升;3不斷優化的原則——根據木桶理論,找出薄弱項,并及時整改,提高全系統水平。

按照OEC的管理模式,上至總裁,下至一般員工,無論在什么崗位,都應該十分清楚自己一天工作的目標,知道自己應該干什么,干多少,按什么標準干,要達到什么效果。當天發現的問題必須當天處理,就是所謂的“日日清”原理。如果讓一些本來極易排除而未能及時處理的小問題和事故隱患積聚下來,時間長了就會成為積重難返的大問題,以致嚴重影響目標的實現,而如果目標得不到實現,就會產生一種麻木不仁的思想情緒,影響員工的工作熱情和干勁,導致企業管理流于形式。因此,海爾在高起點上穩扎穩打的要訣便是不厭其煩地每天清理薄弱環節。

在達到企業事務“日清”的目標以后,張瑞敏清醒地認識到,只有打破平衡狀態,創造新動力,才能帶動企業攀上新的臺階,取得持續、穩步的增長。企業原先發展的動力最多不過是使企業在“市場的斜坡”上維持原來的高度。動力來自差距,認清差距,就明確了目標,也就產生了縮小這種差距的新動力。于是張瑞敏在“日日清”的基礎上,給“OEC”模式又添了一道內容:“日日高”。每天提高1%,在原有基礎上或提高質量,或增加數量,或降低成本,或改進工藝,或革新工具等等方面有所改進,有所提高。長期堅持下去,所獲得的效果將是驚人的。
OEC日清日高管理法被譽為“海爾的管理之劍”,顯示了張瑞敏對國情和對中國國民性格的深刻理解,既看到中國人長久以來被壓抑而形成的惰性,又看到了他們身上蘊藏的無窮潛力。“OEC”管理模式是海爾人在長期探索中形成的獨具特色的企業管理模式,它經歷了由無序到有序,由有序到形成體系,并且這種管理模式仍在不斷地優化、上升和提煉。

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